“How to escape the negativity bias.” Een onderwerp dat wij eerder dit jaar bespraken tijdens Goedemorgen Legal met Pepijn van der Meulen, oprichter en directeur van Lifeguard. Hij vertelde meer over hoe emotionele zelfregulatie kan helpen bij duurzaam prestreren en het leiden van een bevredigend leven. De sessie eindigde met veel interessante vragen, om die reden hebben we een aantal vragen aan Pepijn gesteld over o.a. zijn kijk op welzijn binnen zakelijke dienstverleners, het belang van individuele oplossingen zoals mindfulness en het belang van ruimte voor emoties binnen professionele teams. Lees het interview hieronder.
Vraag 1: Tijdens Goedemorgen Legal People belichtte je actuele thema’s vanuit praktijkervaring. Wat zie jij als de grootste blinde vlek in hoe zakelijke dienstverleners omgaan met welzijn op de werkvloer?
De grootste blinde vlek in hoe zakelijke dienstverleners omgaan met welzijn is dat ze het vaak benaderen als een individueel probleem in plaats van als een systeemvraagstuk.
Men zet in op mindfulness-apps, fruitmanden en vitaliteitsworkshops — waardevol op zichzelf, maar symptoombestrijding zolang de structuur, werkdruk, leiderschapsstijl en cultuur hetzelfde blijven. Het risico: medewerkers krijgen impliciet de boodschap dat zíj veerkrachtiger moeten worden, terwijl de organisatie zelf niet kritisch kijkt naar hoe zij bijdraagt aan stress, survival energie en uitputting.
Echt welzijn vraagt om een verschuiving van “fix de medewerker” naar “herontwerp de manier van werken”. Dat betekent: realistische werkdruk, ruimte voor herstel, psychologische veiligheid, en leiders die niet alleen praten over welzijn, maar het ook voorleven.
Zo zijn er klanten van ons (zoals Achmea) die op directie/organisatie niveau besloten hebben dat overleggen standaard na 45 min afgewisseld moeten worden met een pauze, er door het jaar ‘overleg vrije’ weken zijn en er de standaard vierdagen werkweek is ingevoerd. Deze laatste cao-afspraak uit 2021 is geen trendy experiment, maar onderdeel van een bredere houding: welzijn niet als extraatje, maar als terugkerend ritme van je werkweek. Die twee uur minder per week maken meer ruimte voor energie, focus en zingeving.
Vraag 2: Je hebt in je carrière ongetwijfeld momenten van hoge druk meegemaakt. Hoe train jij jezelf, en je team, in emotionele zelfregulatie op momenten dat het er echt toe doet?
In mijn ervaring draait emotionele zelfregulatie onder hoge druk niet om “altijd kalm blijven”, maar om bewust kunnen schakelen. Ik train mezelf en mijn team in drie lagen:
- Fysiologie eerst – Stress is in de eerste plaats een lichamelijke reactie. Door ademhalingstechnieken en micro-pauzes trainen we ons zenuwstelsel om sneller terug te keren naar balans. Als je hartslag zakt, volgt je hoofd vaak vanzelf.
- Mentale focus – We oefenen om in spannende momenten de aandacht te richten op datgene wat wél beïnvloedbaar is. Dat voorkomt dat energie weglekt naar piekeren of doemdenken.
- Teamdynamiek – Zelfregulatie is geen solo-vaardigheid. In teams gaat het erom dat je elkaars signalen opvangt en durft te benoemen wat er gebeurt. Een korte check-in of een helder ritueel kan al helpen om collectief spanning te reguleren.
Wat het verschil maakt, is dat we dit niet pas oefenen als de druk hoog is, maar structureel trainen in de dagelijkse praktijk. Net als sporters die niet alleen op wedstrijddagen hun techniek aanscherpen. Daardoor ontstaat veerkracht: de vaardigheid om onder druk terug te grijpen op ingesleten patronen die rust en helderheid brengen.
Vraag 3: Hoe zorg je ervoor dat welzijn geen individueel thema blijft, maar een gedeelde verantwoordelijkheid binnen een team?
Welzijn verschuift van individueel naar collectief zodra je het verweeft in de manier waarop een team samenwerkt. Dat begint bij de afspraak dat welzijn geen privézaak is, maar een voorwaarde om als geheel goed te presteren.
Concreet doen we dat op drie niveaus:
- Taal en rituelen – we normaliseren gesprekken over energie, herstel en stress. Bijvoorbeeld via korte check-ins: “Hoe zit je erbij?” wordt net zo vanzelfsprekend als “Wat is de status van dit project?”
- Gedeelde verantwoordelijkheid – teamleden letten niet alleen op hun eigen grenzen, maar ook op die van elkaar. Als iemand structureel te veel hooi op de vork neemt, is dat een signaal voor het hele team. Bij Lifeguard meten we dat ieder kwartaal voorafgaand op de algemene vergadering met de Net Energy Score (NES). Daar komen dan waardevolle inzichten en acties uit.
- Leiderschap als voorbeeld – als leidinggevenden zelf laten zien hoe zij ruimte nemen voor herstel en balans, ontstaat er cultuur. Zonder dat voorbeeld blijft het bij losse initiatieven. Zo wordt welzijn niet iets dat je “erbij” doet, maar onderdeel van hoe je samen resultaten haalt. Het gaat minder om extra programma’s, en meer om een manier van werken waarin prestaties en welzijn elkaar versterken.
- Hoe creëer je binnen een team ruimte voor emoties, zonder dat het ten koste gaat van professionele scherpte?
Ruimte geven aan emoties gaat niet ten koste van professionaliteit, het versterkt die juist. Teams die emoties kunnen uitspreken, vermijden ruis en onderhuidse spanning. Daarmee komt er meer energie vrij voor de inhoud.
De sleutel zit in kaders: emoties mogen er zijn, maar worden niet eindeloos uitgemeten. We werken met korte check-ins of momenten van reflectie waarin iedereen kan delen hoe hij of zij erin zit. Dat schept verbinding en voorkomt dat gevoelens zich ophopen. Daarna schakelen we terug naar de taak.
Zo ontstaat er een cultuur waarin emoties erkend worden als een normale menselijke factor, zonder dat ze de regie overnemen. Het resultaat is niet minder scherpte, maar meer focus en vertrouwen — de basis voor professioneel presteren onder druk.
Vraag 4: Wat heb jij geleerd over weerstand bij verandering en hoe ga je daar als leider mee om?
Wat ik geleerd heb, is dat weerstand bij verandering zelden pure onwil is. Het is vaak een signaal van betrokkenheid: mensen willen vasthouden aan iets dat voor hen waardevol of veilig voelt. Als leider helpt het om weerstand niet weg te duwen, maar te onderzoeken wat eronder zit.
Dat betekent: luisteren zonder meteen te overtuigen, de zorgen serieus nemen en samen zoeken naar wat mensen nodig hebben om mee te bewegen. Soms gaat dat over duidelijkheid en perspectief, soms over tempo, soms gewoon over erkenning.
Weerstand verdwijnt niet altijd, maar als je het benadert als dialoog in plaats van strijd, kan het veranderen in energie en eigenaarschap. Voor mij is dat de kern: verandering lukt pas als mensen zich gehoord én mede-eigenaar voelen.
“Weerstand is geen blokkade, maar feedback. Als je het serieus neemt, wordt het van tegenkracht juist veranderkracht.”
Volgende week staat een nieuwe Goedemorgen Legal People sessie op de planning waar we opnieuw met Pepijn in gesprek gaan over hoe je de juiste energie in je team creëert, op het juiste moment. In deze sessie zal ook Elsemieke Havenga aansluiten. Elsemieke is voormalig hockey-international en gouden medaillewinnares, associate partner bij Hemingway Professional Governance en Executive People en coach en boardroom counselor.
Benieuwd naar deze sessie? Als je al eerder bent aangemeld voor Goedemorgen Legal People ontvang je de uitnodiging al van ons. Ben je nog niet eerder aangemeld, maar wil je wel graag deelnemen? Klik dan hier.